İş dünyasında uzun yıllar boyunca bize yön gösteren çok güçlü yönetim teorileri, modelleri ve iyi uygulamalar vardı. Strateji, organizasyon, süreç yönetimi, performans, liderlik, kalite, risk, finans… Her alan kendi bilgi birikimini oluşturdu.

Bu bilgi hâlâ çok kıymetli. Çünkü bugün geldiğimiz noktayı mümkün kılan zeminin önemli bir kısmı tam da bu teoriler sayesinde kuruldu. Ancak artık başka bir dönemdeyiz.

Bugünün iş dünyasında asıl sorun, bilgiye erişememek değil. Tam tersine, bilgi fazlasıyla erişilebilir. Modeller, metodolojiler, benchmarklar, danışmanlık yaklaşımları, teknoloji çözümleri ve “best practice”ler her zamankinden daha hızlı yayılıyor. Tam da bu nedenle rekabet avantajının kaynağı değişiyor.

Best practice artık yeterli değil

“Best practice” doğası gereği geçmişe bakar.

• Birileri bir şeyi yapmıştır.  
• Çalışmıştır.  
• Sonuç üretmiştir.  
• Kodlanmıştır.  
• Başka şirketlere aktarılabilir hâle gelmiştir.

Bu nedenle değerlidir. Ama aynı nedenle taklit edilebilir. Bir yöntem yeterince başarılı olduğunda kısa süre içinde danışmanlık hizmetine, yazılıma, eğitim programına, metodolojiye veya sektörel standarda dönüşür. Yani geçmişte fark yaratan şey, bir süre sonra piyasanın ortak bilgisine dönüşür.

Bu noktada kritik soru değişir...

Eskiden yöneticinin sorusu çoğu zaman şuydu:

“Bunun best practice’i nedir?”

Bugün ise daha doğru soru giderek şuna dönüşüyor:

“Bizim koşullarımızda neyin çalışacağına ilişkin hipotezimiz nedir ve bunu nasıl test edeceğiz?”

Çünkü yeni rekabet avantajı, en iyi uygulamaya sahip olmak değil; kendi en iyi uygulamasını üretebilen organizasyon olmaktır.

Strateji ne zaman hedef listesine dönüştü?

Strateji aslında hiçbir zaman yalnızca vizyon, misyon ve hedeflerden ibaret değildi.

Michael Porter stratejiyi, şirketin yaptığı faaliyetler arasındaki özgün uyum üzerinden tarif ediyordu. Yani mesele yalnızca “nereye gideceğiz?” sorusu değildi. Aynı zamanda:

• Hangi faaliyetleri yapacağız?
• Hangilerini yapmayacağız?
• Bu faaliyetler birbirini nasıl güçlendirecek?
• Nasıl taklit edilmesi zor bir sistem kuracağız?

sorularıydı.

Ancak zamanla strateji, kurumsal dünyada şu zincire sıkıştırıldı:

Vizyon → Misyon → Stratejik Amaç → Hedef → KPI

Bu yapı yönetilebilir, raporlanabilir ve denetlenebilir olduğu için hızla yayıldı. Ama tam da burada önemli bir şey kayboldu. Strateji düşünme işi olmaktan çıkıp planlama ve performans yönetimi sürecine dönüştü. Şirketler hedeflerini belirledi, KPI’larını oluşturdu, projelerini tanımladı ve ilerlemeyi raporladı.

Fakat daha temel soru çoğu zaman sorulmadı:

Bu şirket neden böyle çalışıyor?

Teknoloji artık yalnızca işi hızlandırmıyor

Bugün yaşadığımız kırılmanın asıl nedeni de burada. Teknoloji artık yalnızca mevcut süreçleri daha hızlı veya daha ucuz hâle getirmiyor. İşin kendisini yeniden tanımlıyor.

• Satın alma yeniden yazılıyor.  
• Finans yeniden yazılıyor.  
• İnsan kaynakları yeniden yazılıyor.  
• Risk yönetimi yeniden yazılıyor.  
• İç denetim yeniden yazılıyor.  
• Planlama ve karar alma yeniden yazılıyor.

Dolayısıyla artık stratejinin konusu yalnızca pazar, ürün veya rekabet pozisyonu değil. Yönetsel ve destek fonksiyonların çalışma modelleri de stratejik birer tasarım alanına dönüşüyor.

Örneğin eski soru şöyle olabilir:

“Satın alma maliyetini yüzde 5 nasıl azaltırız?”

Bugünün daha temel sorusu ise şudur:

“Satın alma bugünkü yapısıyla beş yıl sonra hâlâ var olmalı mı?”

Ya da:

“Talep tahmini, tedarikçi seçimi, teklif değerlendirme, sözleşme, sipariş ve risk izleme süreçlerinin ne kadarı insan tarafından yapılmalı?”

Bu artık yalnızca süreç iyileştirme değildir. Bu bir işletme tasarımı sorusudur. Ve doğrudan stratejinin alanına girer.

Her şirket kendi çalışma teorisini kurmak zorunda

Bu nedenle bugün şirketlerin hazır modelleri uygulamaktan çok, kendi çalışma teorilerini kurmaları gerekiyor. Buradaki “teori” akademik anlamda bir teori değil. Daha çok şu sorulara verilen varsayımsal cevapların bütünü:

• Bu şirket nasıl değer yaratır?
• Hangi kararlar merkezde, hangileri iş kollarında alınmalıdır?
• İnsan nerede karar verici, nerede kontrol edici olmalıdır?
• Teknoloji hangi faaliyetleri tamamen ortadan kaldırabilir?
• Hangi yetkinlikler gelecekte kritik olacaktır?
• Hangi yönetim katmanları gerçekten değer üretmektedir?
• Hangi kontroller sisteme gömülebilir?
• Hangi veriler karar mekanizmasının merkezinde olmalıdır?

Her şirket bu sorulara farklı cevap verebilir. Asıl mesele de budur. Çünkü artık taklit edilebilir tek bir model yok.

Yeni yönetim mantığı: varsayım, deney, öğrenme

Bu dünyada yönetimin çalışma biçimi de değişmek zorunda. Eski mantık büyük ölçüde şöyleydi:

Planla → uygula → ölç → düzelt

Yeni mantık ise giderek şuna benziyor:

Varsayım kur → tasarla → dene → veri topla → öğren → yeniden tasarla

Bu çok önemli bir fark. Çünkü artık yöneticinin görevi yalnızca doğru cevabı bilmek değil. Doğru soruyu kurmak, test edilebilir bir hipotez geliştirmek ve organizasyonun hızlı öğrenmesini sağlamak. Bu nedenle yeni rekabet avantajı teknolojiye sahip olmak da değildir. Aynı teknolojiye herkes erişebilir. Asıl avantaj, teknolojiyi kendi bağlamında nasıl kullanacağını daha hızlı öğrenebilen organizasyondadır.

Eski bilgi ne olacak?

Burada sık yapılan bir hata var. “Eski modeller artık çalışmıyor” dediğimizde, sanki geçmiş yönetim bilgisini tamamen reddetmemiz gerekiyormuş gibi bir sonuç çıkıyor. Oysa tam tersine.

• Porter’ı bilmek hâlâ kıymetlidir.  
• Drucker’ı bilmek hâlâ kıymetlidir.  
• Deming’i, sistem yaklaşımını, süreç yönetimini, organizasyon tasarımını, iç kontrolü bilmek hâlâ kıymetlidir.

Ama artık bu bilgilerin rolü değişmiştir. Bize doğrudan cevap vermekten çok, doğru düşünme çerçevesini sağlarlar. Bilgi artık reçete değildir. Bilgi, düşünme altyapısıdır.

Ezberin bittiği yerde strateji yeniden başlıyor

Bugünün iş dünyasında belki de en önemli değişim şu: Şirketler artık başkalarının doğru cevaplarını uygulayarak sürdürülebilir rekabet avantajı yaratamaz.

• Çünkü iyi fikirler hızla yayılıyor.
• Modeller taklit ediliyor.
• Teknoloji demokratikleşiyor.
• Yöntemler standartlaşıyor.

Bu nedenle fark yaratacak olan şey hazır cevaba sahip olmak değil.

• Kendi cevabını üretebilmek.
• Kendi koşullarını okuyabilmek.
• Kendi hipotezini kurabilmek.
• Onu deneyebilmek.,
• Yanıldığında hızla öğrenebilmek.
• Ve organizasyonu yeniden tasarlayabilmek.

Bu yüzden belki de bugünün yönetim dünyasını en iyi anlatan cümle şu:

Yeni rekabet avantajı, en iyi uygulamaya sahip olmak değil; kendi en iyi uygulamasını üretebilen organizasyon olmaktır.

Ve strateji de tam burada yeniden anlam kazanıyor. Ezberin bittiği yerde strateji yeniden başlıyor.